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경영 조언 필요한 ‘외로운 CEO’의 고민을 해결한다

[큰 은행의 작은 컨설팅 이야기] 8회 - ‘외로운 CEO’의 잘못된 의사결정과 성공 스토리

임송식 산업은행 선임컨설턴트 ㅣ ssim@kdb.co.kr | 승인 2018.08.29(Wed) 14:00:00

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지금까지 산업은행 컨설팅실에서 경영 컨설팅을 수행하며 참 많은 국내 제조 중소기업 CEO를 만났다. 이들 대다수는 1940~50년대 유년기의 보릿고개를 넘어 1970~80년대 한강의 기적을 성취한 유능한 경영인이다. 체계적으로 경영을 공부한 적도, 누구로부터 배운 적도 없지만 맨손으로 말 그대로 큰일을 도모(企業)하여 무에서 유를 창조했다. 그래서 이들은 항상 자신감이 넘쳤다. 

 

그런데 최근 국내 제조업에 드리운 먹구름은 중소기업 CEO의 자신감을 불안감으로 바꾸고 있다. 설상가상으로 물결 요동치듯 변화무쌍한 국내외 경기와 갈수록 치열해지는 경쟁상황은 제조 중소기업 CEO의 이성적 판단을 흐리게 만든다. 지금 이들은 조언이 필요하다. 그런데 주변에 아무도 없다. 지금껏 혼자 고민하고 혼자 결정해왔기 때문이다. 그래서 CEO는 외롭다.

 

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행동경제학으로 이해하는 ‘외로운 CEO’

 

경영 애로사항을 혼자 고민하다 산업은행 컨설팅실 문을 두드리는 ‘외로운 CEO’들은 예상외로 성향이 천차만별이다. 심지어 같은 업종에 유사한 매출을 내는 두 회사 사이에도 CEO의 성향이 정반대인 경우도 있다.

 

우선, 갖고 있는 능력이 다르다. 동물적인 직관이 뛰어난 CEO는 남다른 사업 감각을 바탕으로 ‘감’에 의한 의사결정을 잘 한다. 반면 숫자에 밝은 CEO는 매사에 분석하고 신중하게 이것저것 다 따져보는 스타일이다.

 

선호하는 성장 방식도 다르다. CEO라 하면 팔뚝 걷어붙이고 신시장, 신사업을 지속적으로 추구하는 개척자(Pioneer)를 쉽게 떠올린다. 하지만 반대로 비용절감·인력 감축 등의 경영 효율화를 통해 기업의 내실화와 점진적 성장을 추구하는 수호자적(Preserver)인 CEO도 많다.

 

이런 배경을 바탕으로 의사결정에 어려움을 겪는 ‘외로운 CEO’의 유형을 정의해보면 다음과 같다.

 

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1. 몽상가형 CEO

 

‘몽상가형 CEO’는 말 그대로 꿈꾸는 사장님이다. 새로운 먹거리를 항상 탐색하고 이를 통해 기업을 성장시키고자 한다. 게다가 이러한 추진력은 나름 심도있는 분석이 뒷받침되는 경우가 많다. 추진하고자 하는 신사업의 시장규모, 예상 매출, 손익분기점 등을 분석하는 등 타당성을 자체적으로 분석한다.

 

그런데 이런 CEO는 ‘답정너’(답은 내가 정했다, 너는 대답만 해)인 경우가 많다. 이는 보고 싶은 것만 보는 확증편향(Confirmation Bias) 때문인데, 신사업을 추진하기로 결정부터 하고 이로 인해 발생할 수 있는 부정적인 요소들을 고려대상에서 일체 배제한다. 그래서 결국 이들은 신사업에서 발생할 수 있는 리스크를 간과하게 된다.

 

2. 소문민감형 CEO

 

‘소문민감형 CEO’는 신사업을 선호하는 측면에서 몽상가형 CEO와 유사하나, 심도 있는 분석보다는 뉴스 등 언론매체 또는 주변 지인들로부터 얻은 신사업 정보를 의심 없이 받아들인다. 이것들이 소문민감형 CEO의 동물적 감각을 자극하기 때문이다. 그래서 이들은 최근 주목받는 4차 산업 유관 신사업 등 유망 사업에 관심이 많다. 심지어는 업종 전환까지 심각하게 고민하기도 한다.

 

이러한 유망 사업에 대한 맹목적인 믿음은 후광 효과(Halo Effect) 때문인데, CEO가 해당 사업의 지식이나 전문성이 적을수록 유망사업의 후광은 더욱 빛을 발한다. 문제는, 대부분의 유망 사업은 미개척 시장으로서 투자 리스크가 매우 크기 때문에 사전에 철저한 사업타당성 검토를 해야 함에도 불구하고 이를 무시하고 성급히 사업을 추진하여 막대한 금전적 손실을 보는 경우가 많다는 점이다.

 

3. 차일피일형 CEO

 

‘차일피일형 CEO’는 주로 경영효율화가 필요한 기업에서 많이 볼 수 있다. 이들은 회사가 직면한 문제를 심도 있게 분석하고 고민하여 개선 방안을 도출했지만 차일피일 실행을 미룬다. 특히 컨설팅 현장에서는 경영상황이 급격히 악화되어 사업구조를 재편하고 비용을 절감해야 함에도 즉각적인 행동을 하지 않아 재무구조가 급속도로 악화되는 사례를 많이 목격하게 된다.

 

왜 이들은 놀고 있는 토지, 안 쓰는 공장기계, 심지어 매년 수억씩 적자내는 해외 공장을 처분하지 않고 그대로 품에 안고 있는 것일까? 답은 단순하다. ‘들인 돈이 아까워서’다. 이를 행동경제학적으로는 매몰비용오류(Sunken Cost Fallacy)라고 한다. 그러나 안타깝게도 그 동안의 컨설팅 경험에 비춰볼 때, 매몰비용을 포기 못하고 경영 효율화를 미룬 기업 중 나중에 턴어라운드에 성공한 사례는 거의 없다.

 

4. 골키퍼형 CEO

 

기업 간의 생존 경쟁을 축구 경기에 대입해보면, 공격과 수비가 적절히 이뤄진 팀만이 득점하고 경기에서 승리할 수 있듯 기업 또한 적절한 투자와 리스크 관리가 조화를 이뤄야 충분한 이윤을 거두고 성장할 수 있다. 그런데 최근의 냉혹한 경영환경을 맞닥뜨린 ‘골키퍼형 CEO’는 최소한의 수비만 한 채 한파가 지나가기만을 기다리는 매우 소극적인 모습을 보인다.

 

충분히 이해되는 현상이다. 국내 제조업 CEO 대부분은 60세를 훌쩍 넘어, 새로운 도전에 대한 막연한 두려움이 있다. 신사업 추진이나 해외시장 진출은 너무 늦었다는 인식이 이들 사이에 만연하다. 오랜 세월 굳어진 그들만의 ‘직관’이다. 그래서 공격기회를 탐색하기보다는 매일같이 발생하는 골칫거리들을 막아내기만 한다. 마치 골키퍼처럼. 이를 현상유지편향(Status-quo Bias)라고 한다. 그러나 이런 기업이 턴어라운드에 성공하기란 하늘의 별따기다.

 

그렇다면 굳이 어려운 행동경제학 개념까지 써가며 제조업 CEO의 유형을 나눠본 이유는 무엇인가. 이들의 행동경제학적 오류는 특정 개인의 문제가 아니라 대한민국 제조업 전체가 직면한 구조적인 문제이고, CEO 유형별 특성을 충분히 이해해야만 이들이 필요로 하는 조언을 해줄 수 있기 때문이다. 그리고 산업은행 컨설팅실은 십여 년간 ‘외로운 CEO’의 경영 조언가로서 믿음직한 컨설팅을 제공하고 있다.

 

 

제조 중소기업 CEO의 든든한 조력자 산업은행 컨설팅실

 

철강 제조사인 A사의 대표이사는 전형적인 ‘몽상가형 CEO’로, 급격히 악화된 경영실적 개선을 위해 국내에서는 해양 구조물 사업, 해외에서는 플랜트 사업을 동시 추진 중이었다. A사의 경영진단을 의뢰받고 처음 만난 대표이사는 회사가 추진 중인 신사업이 ‘대박’이라며 미팅 내내 상기된 표정으로 신사업을 구체적으로 설명했다.

 

그런데 컨설팅 팀의 신사업 타당성 진단 결과는 매우 부정적이었다. 회사가 새로 제조하려는 해양 구조물은 기존 제품 대비 제조단가가 높고 시장에 출시된 적 없는 새로운 제품으로, 목표 납품처인 관공서에 납품하기에는 가격 경쟁력이 낮았기 때문이다. 게다가 해외 플랜트 사업은 급격한 환율 변동 문제로 MOU를 맺은 재무적 투자자가 투자를 보류한지 2년도 넘은 상황이었다. 이에 산업은행 컨설팅실은 추진 중인 신사업을 모두 중단하고 경영 효율화에 집중할 것을 권유하였고, 회사는 이를 수용하여 성공적으로 비용낭비를 줄일 수 있었다.

 

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4차 산업 유관 신사업을 추진하던 ‘소문민감형 CEO’에게 성공적으로 조언한 사례도 있다. 전자제품 부품 제조사인 B사 대표이사는 4차 산업에 매료되어 차세대 조명 사업을 추진하고 있던 중 산업은행 컨설팅실에 경영전략 수립을 의뢰하였다.

 

컨설팅실은 차세대 조명의 국내외 시장분석과 업계 주요 관계자 인터뷰 등을 통해 해당 사업의 추진 타당성이 매우 낮다고 결론 내렸다. 시장이 본격적으로 활성화되지 않아 잠재수요 예측이 어렵고 차세대 조명이 기존 조명을 대체할만한 성공 요인을 발견하지 못했기 때문이다. CEO는 조언을 수용하여 신사업 추진을 중단하고 기존 제품의 해외 수출에 집중한 결과 B사는 내실있는 회사로 탈바꿈하였다.

 

다음은 만년 영업적자 해외법인 매각을 미루던 ‘차일피일형 CEO’가 실천에 옮기도록 조언한 사례다. 자동차 조향장치 부품 제조업체 C사는 다수의 중국 공장을 운영 중이었는데, 최근 중국 사드문제 여파로 해외 공장매출 전체가 수년간 급락하였다. 그런데 대표이사는 일부 해외법인은 견실한 이익을 내고 있다며 매년 해외법인에서 발생하는 대규모 손실과 금융비용을 감내하고 있었다.

 

동사에 대한 경영진단 컨설팅 착수 후 해외법인 경영실적을 면밀히 분석해보니 이익을 잘 낸다던 해외법인 또한 손익분기점을 간신히 넘는 수준의 매출액을 유지하고 있었다. 컨설팅 팀은 해외법인을 묶어 패키지 딜(Package Deal)로 매각할 것을 권유하였고 대표이사는 이를 수용하여 현재 중국 현지 투자회사와 매각 협상중이다.

 

경영상황이 악화되고 있음에도 불구하고 아무런 대책이 없던 ‘골키퍼형 CEO’에게 신사업 투자를 권유하여 실적 턴어라운드를 성공시킨 사례도 있다. 전자제품 제조사 D사는 대기업과 유럽에 동반 진출했으나 해당 대기업의 매출 부진 영향으로 심각한 재무적 어려움에 처해있던 중, 유럽 현지에서 한국산 SUV 자동차 판매량이 급증하면서 자동차 부품 납품 기회를 얻게 되었다. 그런데도 D사 대표이사는 신규 품목인 자동차 부품 납품에 회의적인 입장을 견지하며 어떠한 적극적인 행동도 취하지 않았다.

 

이에 산업은행 컨설팅실은 D사의 중장기 경영전략을 수립하는 과정에서 유럽 현지에 있는 자동차 부품 업체들을 직접 방문하여 다각도로 유럽 내 자동차 부품사업의 매력도가 충분함을 확인하였다. 이를 근거로 D사에 임대공장 형태로 제2공장을 신설할 것을 제안하였고 회사는 이를 즉각 실행하였다. 그 결과 기대 이상의 매출을 달성했으며 궁극적으로 회사의 주력 사업을 자동차 분야로 전환하는데 성공하였다.

 

 

외로운 CEO에게 필요한 산업은행 컨설팅실만의 전문성

 

과거 대한민국 경제부흥기에는 ‘만들면 만드는 대로’ 팔렸다. 그러나 중국발 저가 제품이 국내 제조 중소기업의 근간을 흔들고 있고, ‘제조업 4.0’ 시대에 부응하여 빅데이터와 인공지능으로 무장한 글로벌 경쟁사들과의 경쟁도 심화되고 있다. 그래서 국내 제조 중소기업 외로운 CEO의 냉철한 의사결정이 그 어느 때보다도 중요하다.

 

산업은행 컨설팅실은 지난 10여 년간 중소기업 CEO의 경영 조언가로서 역할을 충실히 해왔다. 이는 산업은행만의 산업별 분석 데이터, 기술평가 노하우, 기업여신 전문성 및 수백 건의 컨설팅 수행 경험 등이 있기에 가능한 일이다.

 

목표는 명확하다. 산업은행 컨설팅실은 대한민국 산업과 중소기업의 부흥을 위한 전문가 집단이자 외로운 CEO의 조언가로서 항상 함께할 것이다.​ 

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