일본 경제 전문지 <니케이비즈니스>는 지난 1월25일자에 ‘한국 4강 약진의 비밀 - 삼성, LG, 현대, 포스코’라는 제목의 커버스토리를 실었다. 국내 대표 기업 네 곳이 세계 경제 위기 와중에도 약진하는 모습을 들여다봄으로써 일본 기업이 위기에서 벗어날 방안을 찾고자 했다. <시사저널>은 <니케이비즈니스>와 협의하여 해당 기사를 요약해 게재한다.
‘위기 탈출의 힌트는 이웃 나라에 있다.’ 일본이 돋보였던 전자·자동차·철강 분야에서 한국 4대 메이커가 약진하고 있다. 세계 불황에도 삼성전자, LG전자, 현대차, 포스코는 시장 점유율을 높이며 맹활약하고 있다.
한국 최대 전자업체 삼성전자는 지난해 매출 약 11조 엔, 영업 이익 9천억 엔을 기록하며 세계 1위로 도약했다. 소니와 파나소닉이 지난해 적자가 예상되는 것과 대조적이다. 이에 따라 새해 초부터 삼성전자는 강한 자신감을 보이고 있다. 지난 1월 ‘국제전자제품박람회(CES)’가 열린 미국 라스베이거스 컨벤션센터를 방문한 삼성그룹 오너 이건희 전 회장은 “(일본세는) 무섭지 않다. 기초 기술이나 디자인 면에서 우리가 우세하다. 한 번 우위에 오른 것을 따라잡기는 어렵다”라고 말했다. 이건희 전 회장의 자신감은 시장 점유율을 압도하고 있다는 사실에서 나온다. 북미 박막형 TV 시장에 있어서 삼성전자 점유율은 지난해 1~9월에 18.1%로 1위이다. 소니의 2배에 이른다.
2008년 가을 금융 위기 이후로 꼼짝하지 못하고 있는 일본세를 옆에서 지켜보며 삼성은 ‘LED(발광 다이오드) TV’로 공략에 나섰다. 삼성은 2009년 3월부터 일본보다 싼 가격으로 대대적으로 판매하기 시작해 연말까지 2백60만대를 팔았다. 삼성전자 북미 마케팅을 담당하는 데이빗 스틸 전무는 “지난해 1월 고가의 LED TV에 주력하겠다고 발표한 당시는 ‘불경기라서 팔리지 않을 것이다’라는 말을 들었다. 그러나 라이벌보다 앞서감으로써 미국 LED TV 시장의 80%를 점유했다”라고 자랑스럽게 말한다.
TV뿐만이 아니다. 휴대전화, A4판 사이즈 레이저프린터에서도 삼성의 점유율 확대는 괄목할 만하다. BNP파리바증권(한국) 시니어 애널리스트 피터 유 씨는 그 비결을 삼성의 전략적 투자에서 찾는다. 그는 “삼성의 주력 사업인 반도체, 액정 패널, 휴대전화는 기술의 진화가 빠르고, 경기 변동이 심하다는 공통된 특징을 가지고 있다. 하지만 장기적으로는 성장이 계속되므로 불황기에 투자하면 라이벌보다 앞서갈 수 있다. 경기가 풀리면 단숨에 점유율을 높이기가 쉬워진다”라고 분석했다. 전략적 투자의 ‘견본’이 된 것은 반도체이다. 1980년대 후반 경기가 불황일 때, 일본은 투자를 줄였지만 삼성은 오히려 규모 투자를 단행했다. 그 결과 1990년대 전반까지는 일본세가 세계를 석권했던 D램에서 삼성은 점유율을 급등시켰다. 삼성과 20년 이상 거래가 있는 일본의 장치 메이커의 한 경영 간부는 “삼성전자는 흔들리지 않는다. 반도체든, 액정 패널이든 한 번 투자를 결정하면 경기가 변동되어도 꼭 실행한다. 일본 메이커는 절대로 흉내 내지 못한다”라고 지적했다.
왜 역경에서도 삼성은 대규모 투자를 실행할 수 있는가. 많은 사람은 그룹의 오너인 이건희씨의 존재에서 이유를 찾는다. <소니 vs 삼성>(니혼게이자이 신문 출판사)의 저자이자 삼성의 많은 간부를 취재한 싱가포르 대학의 장세준 교수는 “이건희는 <황제 경영>이라 일컬어질 만큼 강한 권한을 갖는다. 삼성전자에는 CEO(최고 경영 책임자)가 있지만, 대형 투자 등 중요한 의사 결정은 오너가 해왔다”라고 말한다. 이건희씨는 삼성의 기업 문화에도 커다란 영향을 미치고 있다. 이건희씨에게 직접 설득당해 삼성전자 본사의 간부로 입사해 2004년까지 10년간 일한 도쿄대학 모노쯔꾸리 경영연구센터의 요시카와 료조 특임연구원은 “이건희 전 회장은 아무리 사업이 성공해도 자만하지 않고 항상 강한 위기의식을 갖고 전략을 반드시 실행할 것을 사원들에게 요구한다”라고 기억을 떠올렸다. 삼성은 신입 사원의 30%가 그만두며, 간부가 되어서도 안심할 수 없다. 2009년 한 해 동안 간부의 절반 가까이가 교체되었다.
일부에서 ‘공포 경영’이라고 말할 정도이다. 전 삼성 사원은 “실패하면 회사를 그만두어야만 한다는 공포감이 항상 있다. 그래서 삼성에서 일하는 사람은 누구나 필사적으로 일하며, 불가능하다고 생각되는 목표도 달성한다”라고 증언했다. 이제 일본의 전자업체는 삼성의 안중에 없다. 그렇게 생각할 정도로 삼성은 야심찬 경영 목표를 최근 발표했다. 지난해 10월30일, 삼성전자 이윤우 CEO는 4백명의 간부를 모아놓고 이렇게 선언했다. “40년 만에 이룬 성공을 넘어 ‘초일류 100년 기업’을 향해 창조적인 도전을 시작한다.” 이어서 말한 2020년 비전의 내용은 강렬했다. 매출액을 현재의 4배인 4천억 달러(약 36조 엔)로 하자는 것이다. 그러기 위해 태양광 발전, 의료 기기, 바이오 등 신 분야에 본격 진출할 것을 표방했다. 거대 기업이 되어도 벤처처럼 고성장을 지향한다. 성공하고도 사원에게 위기감을 강요하는 삼성의 기세는 앞으로 계속될 듯하다.
외국 자본의 휴대전화 메이커가 성공하지 못해 ‘갈라파고스 제도’라고 불리는 일본의 휴대전화 시장에 돌파구를 연 한국 메이커가 있다. 바로 LG전자이다. 삼성에 버금가는 대규모 전자 제품 브랜드이다. 2008년 12월 결산에 따르면 일본 엔으로 환산한 매출액은 5조 엔, 영업 이익은 3천2백억 엔을 넘겼다. 2009년에도 매출액과 영업 이익을 각각 10% 이상 늘린 것으로 보인다. 브라운관, 액정을 포함한 TV의 세계 점유율은 소니를 제쳤고, 백색 가전도 세계 톱클래스이다. 휴대전화는 3년 만에 점유율을 두 배 상승시켜 세계 3위가 되었다. 지난해 LG는 일본에서 전년도의 3배에 해당하는 휴대전화 1백50만대가량을 판매했다.
일본에서 LG의 휴대전화가 쾌속 질주하는 비결은 무엇일까. 그것은 현지 시장을 철저하게 연구하고 상품을 개발하는 ‘고객 원리주의’에서 찾을 수 있다. 일본용 휴대전화의 상품 기획을 담당하는 LG 일본 마케팅팀의 구용철 차장은 “통신사업자와 소비자의 목소리를 듣고, 일본의 휴대전화에 없는 특징과 기능 등을 차별화하는 전략이 주효했다”라고 말한다.
상징적인 사례가, LG가 2008년 여름에 일본에서 발매한 ‘PRADA(프라다)폰’이다. 프라다는 10만 엔에 가까운 고급 기종이지만, 일본에서 2개월여 만에 당초 준비한 대수를 모두 팔았다. 프라다폰은 세계에서 100만대를 판매한 글로벌 기종이다. 일본용도 외양에서는 글로벌 기종과 큰 차이가 없다. 그러나 일본에서는 젊은 여성 등 소비자 5백명의 목소리를 듣고, 여러 가지 사양을 변경했다. 예를 들어, 액정 화면의 터치 패널을 정전식에서 감압식으로 바꿨다. 일본 여성들 가운데 손톱이 긴 여성이 많은데 정전식에서는 반응을 하지 않는다. 압력을 감지하는 감압식 방식을 채용해 이 문제를 해결했다. 또한, 인터넷 사용이 많다는 점을 고려해 액정 화면을 0.5인치 늘려 3인치로 했다. 이런 꼼꼼한 연구가 히트를 낳고 있다.
휴대전화는 한 사례에 지나지 않는다. LG는 여러 가지 분야에서 세계 각국의 소비자를 열심히 연구해 독특한 상품을 개발하고 있다. 더못 보덴 LG전자 CMO(최고 마케팅 책임자)는 “라이벌을 흉내 내는 것이 아니라 고객의 눈높이에 서서, 상식에 얽매이지 않는 상품을 개발하고 있다”라고 강조한다. LG전자는 지난 2008년 9월 이슬람교 성전인 ‘코란’을 내장한 플라즈마 텔레비전을 아랍에미레이트연합(UAE) 등에서 발매했다. 코란 1백14개 문장을 읽고 들을 수 있다. 읽던 페이지에 북마크를 해주는 기능도 구비하고 있다. 가격은 42인치에 13만 엔 정도로, 일반적인 텔레비전보다 약간 비싸다. 그 결과, 2009년에 중동 지역에서 판매된 플라즈마 텔레비전의 40%를 LG가 점유했다.
LG는 세계 각국에 2백명 이상의 마케팅 매니저를 두고 현지 소비자의 목소리를 듣는다. 이를 바탕으로 상품 아이디어를 생각해내고 기획안이 통과되면 한국 본사의 기술자가 가세해 사양을 결정한 뒤 상품으로 만들어낸다. 한편, 일본 메이커들은 상품 개발을 국내 기술자가 주도하고, 해외 소비자들의 목소리는 거의 상품에 반영하지 않았다. 일본용 고기능 제품이 현지에서 팔리지 않으면 일본 대규모 가전제품 회사의 간부가 “부가 가치를 이해하지 못하는 소비자가 나쁘다”라고 말할 정도이다. LG 백우현 사장이 “기술은 중요하지만 그것만으로는 경쟁에서 이길 수 없다. 마케팅에 따라 기술을 몇 배나 증폭시킬 수 있는 매력적인 상품을 만들어낼 수 있다”라고 강조하는 것과 극명한 차이가 난다.
물론 세계 각지를 대상으로 다양한 상품을 개발하는 것은 효율 면에서 좋지 않다. 한 제품당 생산 대수가 적어지면 코스트가 높아지기 때문이다. 그래서 프라다폰은 글로벌에서 공통되는 플랫폼을 이용하면서 불필요한 기능은 삭제해 상품 개발의 효율을 끌어올리고 있다. LG에서 텔레비전 개발을 담당하고 있는 조탁일 부사장은 “코란을 내장한 텔레비전도 다른 플라즈마 텔레비전과 완전히 똑같은 플랫폼을 사용해 개발했다. 부품도 거의 같다. 이렇게 함으로서 높은 코스트 경쟁력과 차별화를 양립시키고 있다”라고 설명했다.
2009년 중국의 자동차 시장에서는 전년 대비 46%나 판매 대수가 늘어났다. 세계 최대가 된 시장에서 가장 높은 성장률을 보인 것은 한국의 현대자동차이다. 현대 브랜드의 승용차 점유율은 6.9%로 2008년보다 1.6% 포인트나 올라갔다. 현대가 타의 추종을 불허하는 속도로 쾌주할 수 있었던 것은 판매와 생산 양면에서 전략이 적중했기 때문이다. 마즈다 중국 법인에서 COO(최대 운영 책임자)를 맡고 있는 야마다 씨는 “한국 메이커의 강점은 딱 좋은 가격을 책정하는 데 있다”라고 분석한다.
일반적으로 일본 브랜드 자동차의 똑같은 클래스와 비교하면 중국 브랜드는 50% 저렴하고, 한국 브랜드는 30% 저렴하게 가격이 책정된다. 일본에는 한국 제품에 대해 이미지가 낮다는 인식이 뿌리 깊게 남아 있지만, 중국에서는 거의 없다. 현대 주력 차종인 ‘엘란트라’가 중국에서 대박을 친 것만 보아도 알 수 있다. 중국에서는 월 1만대가 팔리면 히트라고 보는데, 엘란트라는 그보다 3배 이상 팔렸다. 순조로운 것은 중국 시장뿐만이 아니다. 신차 판매가 대폭적으로 늘어난 인도 시장에서도 현대의 약진은 두드러진다. 2008년에 타타 모터즈를 제치고 2위로 뛰어오른 기세가 꺾이지 않고, 2009년에도 전년 대비 90% 급성장을 이어갔다.
현대에는 일본 브랜드가 흉내 낼 수 없는 힘이 있다. 현대가 한국 시장을 과점하면서 벌어들인 이익으로 해외에 투자할 여력이 생기면서 전략적인 가격 책정이 가능해진다. 신흥국에 대해 공격 체제를 구축해 온 것도 빼놓을 수 없다. 정몽구 회장은 “위기는 기회이다. 앞으로의 성장을 위해서 각 시장에 적절한 제품을 적극적으로 투입한다”라고 공개한 바 있다.
현대는 중국에 제3 공장을 건설하기로 이미 결정했다. 공장을 풀가동하면 중국에서 연간 1백30만대를 생산할 수 있게 된다. 2009년 12월에는 다른 상용차 브랜드와 합병 회사를 설립했다. 2012년에 새로운 브랜드를 출시해 2014년까지 연간 10만대를 생산한다는 계획이다. 동유럽인 체코에도 연간 20만대를 생산할 수 있는 승용차 공장을 단독으로 설립했다. 2011년에는 30만대까지 생산량을 끌어올릴 태세이다. 현대 산하에 있는 기아자동차와 합산하면 현대자동차그룹의 지난해 세계 판매량은 4백70만대를 웃돌았다. 혼다와 미국 포드 모터를 넘어, 세계 톱 5위 안에 들어갈 것이 확실시되고 있다. 신흥 국가 시장의 성장을 수중에 넣고 있는 상황을 고려하면 현대는 일본세보다 두 배나 앞서고 있다.
오너가 있는 한국 기업만이 힘을 발휘하고 있는 것은 아니다. 국책 기업으로서 1968년에 탄생한 철강 브랜드인 포스코도 아시아에서 존재감을 급속도로 높이고 있다. 약진의 비밀은 철저한 비용 삭감에 의한 수익성 향상에 있다. 최대의 고객이었던 현대자동차그룹이 지난해부터 스스로 용광로를 가동하자 포스코는 위기감을 느꼈다. 이는 곧 비용 삭감으로 이어졌다.
우선 포스코와 신일본제철의 영업 이익률을 비교하면 과거 3년간 점차 차이가 벌어지고 있음을 알 수 있다. 신일본제철이 오는 ３월 결산기에 1.1%(회사 예상)의 영업 이익률을 올리는 것에 비해 포스코는 10.6%(2009년 12월 결산)에 달했다. 이는 포스코가 상여금과는 별도로 영업 이익의 4.5%를 직원에게 분배하는 제도를 시작한 결과이기도 하다. 이 제도가 1996년 도입되었다. 우리투자증권의 애널리스트 이찬씨는 “포스코의 사원은 충성도가 놀라울 정도로 높다. 누구와 이야기를 해도 회사 일을 잘하고 강한 의욕이 있다는 것이 느껴진다”라고 말했다. 이러한 사원의 의지를 지렛대로 포스코는 원가 절감 활동을 펼쳐왔다. 특히 ‘Mega Y’라는 개혁 활동은 일본의 장기를 빼앗는 대처이다. 예를 들면, 자동차용 강판의 생산 라인에서 관련 엔지니어 전원이 한자리에 모여 비용 삭감의 아이디어를 내놓고 우선 순위를 정해 실행한다.
비용 경쟁력을 무기로 일본을 대상으로 한 판매도 늘리고 있다. 도요타는 해외 공장에서 2003년부터 포스코의 강재를 사용해 오고 있으며, 2009년부터는 일본의 공장에서도 사용을 시작했다. 소니도 액정 TV의 프레임 재료 중 10%를 포스코에서 조달하고 있다.
생산의 글로벌화에서도 일본 기업을 앞서고 있다. 포스코는 2009년 12월, 인도네시아의 국영 철강 메이커와 공동으로 자바섬에 용광로를 건설한다고 발표했다. 조강 생산 능력이 6백만t으로 동남아시아 최초의 대형 용광로가 2013년 후반에 가동을 시작하게 된다. 일본도 동남아시아에 용광로를 세우려고 현지 조사를 마쳤지만 아직까지 구체적인 진전이 없다. 포스코는 금융 위기로 2년 연속 수요가 줄어드는 상황에서도 50억 달러(약 4천5백억 엔) 이상이나 걸리는 용광로 건설을 결단했다. 인도에도 1천2백만t의 생산 능력을 갖춘 용광로를 건설할 계획이다. 포스코 이동희 사장은 “원료와 시장이 있으면 어디라도 진출할 것이다”라고 힘주어 말한다. 이러한 대담한 투자는 중·장기적인 경제 성장을 기대할 수 있는 아시아에 라이벌보다 빠르게 포석을 하고 있기 때문이다.
포스코는 새로운 제철법도 개발했다. 종래의 용광로법보다 생산 비용을 20% 가까이 인하한 파이넥스 공법이 그것이다. 일본의 고베 제강소 등도 새로운 제철법의 개발을 추진하고 있지만, 포스코의 기술력이 월등히 앞서고 있다. 파이넥스 공법은 현지에서 질 낮은 원재료밖에 손에 넣을 수 없어도 생산이 가능한 데다가 투자액을 낮출 수 있으므로 수요가 확대되기 전부터 생산 거점을 정비하기 쉽다는 장점이 있다. 일본 기업은 선진국을 대상으로 높은 품질의 제품을 만드는 것에는 뛰어났다. 하지만 이러한 시장은 갈 길을 찾지 못하고 있다. 성장이 두드러지는 신흥 국가에서 일본 제품은 고전을 면치 못하고 있다. 한 템포 느린 의사 결정도 일본세의 발을 붙들어 놓는다. 한국 기업은 기술 개발과 마케팅에서 일본을 계속해서 능가하고 있다.
